Agile werken vergroot innovatiekracht

 
14 juli 2020

INTERVIEW MARCEL VAN LEEUWEN, IT-ARCHITECT EN AGILE TRANSFORMATION PROGRAM MANAGER BIJ BOL.COM & FREDERIEKE UBELS, PLATFORM CATALYST BIJ BOL.COM

Bol.com werkt al lange tijd volgens agileprincipes. Dat begon bij de IT, maar later volgde ook de rest van de organisatie. Doel van agile werken: doorlopend en snel kunnen veranderen en vernieuwen, want bol.com is nooit ‘af’. Binnen bol.com bestaan nu – na een lange leerweg – meer dan honderd agile teams. Hoe zorg je ervoor dat al deze agile teams onderling hun activiteiten afstemmen en dezelfde kant op bewegen? 

Bol.com, gestart in 1999, is een van de snelst groeiende e-commercebedrijven van Nederland. Ooit begon bol.com als webwinkel voor cd’s, boeken en dvd’s, later zijn daar tweedehands boeken en cd’s van particulieren aan toegevoegd. Vervolgens is de online winkel opengesteld voor wederverkopers en is het assortiment enorm uitgebreid. Het bedrijf is gedeeltelijk gekoppeld aan moederbedrijf Ahold voor de afhaalpunten in Albert Heijn-winkels. 

Omdat bol.com op geen enkele wijze kan leunen op het verleden, is verandering de enige constante. Voormalig CEO Daniel Ropers zei het ooit zo: “Bol.com staat voor de uitdaging om steeds meer dingen parallel te kunnen doen. Veel goede ideeën belanden bij ons op de grote stapel en mensen krijgen te horen: help mee aanpakken.”

Het bedrijf verandert doorlopend en groeit snel – in omvang, in omzet en in proposities. Dat stelt eisen aan de IT die schaalbaar en modificeerbaar moet zijn; en aan de IT-organisatie, die veel projecten tegelijkertijd moet aankunnen. Daarom heeft bol.com gekozen voor agile werken. 

Versnellen: het begin van agile werken 

In de beginjaren miste bol.com de schaalgrootte om de eigen platformen 24×7 in de lucht te kunnen houden. Daarom werd het beheer van de kritische infrastructuur en de middleware (en daarmee de webshop) uitbesteed aan serviceproviders, als laatste aan Schuberg Philis. Ontwikkelen en testen van software werd wel intern gedaan. Toen bol.com in 2008 de bestaande website ingrijpend wilde verbouwen, werd duidelijk dat de manier van ontwikkelen moest worden aangepast. Frederieke Ubels, Platform Catalyst bij bol.com: “We zaten in een nieuwe markt waar klanten steeds veeleisender werden. Het was geen optie om eerst een compleet nieuwe site te bouwen en die in één keer te releasen. We wilden én verbouwen én nieuwe functionaliteiten aan de bestaande site toevoegen. Dat lukte, omdat we met name in de laatste maanden van de verbouwing het project in stukken hebben gehakt én teams hebben gevormd die verantwoordelijk werden voor specifieke onderdelen. Toen de nieuwe website in september 2008 live ging, wilde niemand meer terug naar de oude manier van werken.”

“Daarom werd in het begin van 2009 agile werken in scrum teams als nieuwe werkmethode ingevoerd voor een aantal teams”, aldus Ubels. “Dat werkte goed en de manier van werken was bovendien heel schaalbaar. We liepen er alleen tegenaan dat we alles wat we hadden ontwikkeld en wilden releasen, moesten overdragen aan Schuberg Philis.” In de loop van een aantal jaar groeide het idee dat de knip tussen development en operations te groot is en dat die twee dichter bij elkaar moesten komen. Er is lang nagedacht over de businesscase: insourcen versus outsourcen, terwijl het bedrijf ondertussen voldoende schaalgrootte kreeg om de infrastructuur in eigen beheer te kunnen nemen. Naast de wens om sneller te kunnen releasen speelde ook mee dat de behoefte aan een betaalbare disaster-recovery-omgeving toenam. 

Dev + Ops is niet vanzelf DevOps  

Bol.com trok ruim anderhalf jaar uit voor het opbouwen van een eigen beheerorganisatie en de exit; het bedrijf had in 2014 de IT-operations voor het eerst volledig in eigen handen. Dat betekende niet dat de problemen in de aansluiting tussen development en operations meteen opgelost waren. In tegendeel, de snelheid was weliswaar omhooggegaan, maar de stammenstrijd was eigenlijk gewoon in huis gehaald. Ook in de tijd dat Schuberg Philis de operations verzorgde, was er gedoe als meerdere teams tegelijkertijd wilden testen, legt Ubels uit: “Hoewel dat toch makkelijker op te lossen is dan met een externe partij, is er ook intern nog wel wat strijd gevoerd over ‘vaker releasen’. Ook na het afscheid van onze serviceprovider bleef dit een worsteling. Pas toen we echt begonnen met DevOps, in 2015, zijn we gaan bekijken hoe we dit zouden kunnen oplossen.”

Agile werken

Frederieke Ubels

agile werken

Bol.com is het gesprek aangegaan met de IT-teams. Het bleek dat de teams het gevoel hadden dat er met het in huis halen van operations niets was veranderd. Of zoals Ubels zegt: “Ze mochten op het vlak van operations nog steeds niks zelf bepalen. Dat hebben we opgelost door de teams een gezamenlijk doel te geven, namelijk dat ontwikkelaars zelf hun applicaties kunnen deployen. Eerst onder toezicht van operations en geleidelijk steeds zelfstandiger – totdat de teams het helemaal zelf konden doen.” Ook bleek dat teams soms op elkaar zaten te wachten. “Wat wil je bereiken en waar wacht je op? Door dat concreet te maken, kun je het samen oplossen.”

Afstemming  

In de tussenliggende periode – van Grote Verbouwing naar Eigen Operations – is het aantal scrum teams enorm gegroeid, tot meer dan honderd. Inmiddels heeft agile werken zich als een soort olievlek verspreid door de hele organisatie, via de business naar logistiek en naar de winkelteams. “Al die teams hebben gemeenschappelijk dat ze crossfunctioneel zijn samengesteld. Ook hebben ze allemaal duidelijke KPI’s of targets,” aldus Ubels. 

Die groei van het aantal teams maakt het afstemmingsvraagstuk tussen development en operations, maar ook tussen de scrum teams onderling, alleen maar complexer. Marcel van Leeuwen, IT-architect en agile transformation program manager bij bol.com: “In 2009, met zo’n tien scrum teams, was de afstemming nog niet zo moeilijk; de teams wisten elkaar wel te vinden. En ook voor de directie was het verdelen van doelen over de teams nog niet heel complex. Maar met meer complexiteit die we in steeds kleinere stukjes zijn gaan verdelen over steeds meer teams, is het aantal onderlinge afhankelijkheden ook enorm toegenomen.”

“De complexiteit wordt nog verder vergroot omdat de teams autonoom zijn”, aldus Van Leeuwen: “Ze hebben de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze een bepaald doel willen bereiken. Ondanks die autonomie is vrijwel geen enkel team nog in z’n eentje end-to-end verantwoordelijk voor een compleet proces. Daarom hoort bij die vrijheid ook een bepaalde verantwoordelijkheid. We verwachten van de engineers, de product owners en de teams dat ze zelf de coördinatie en het plannen oppakken, dus als gezamenlijk business- en IT-team. Daar hebben we mensen met een soort ‘lead engineer’-achtige rol voor nodig, die de discussie voeren over de juiste richting om een bepaalde oplossing te realiseren.”

Freedom within a framework  

Het opschalen van agile werken komt neer op het combineren van twee ‘polen’: enerzijds de strategie voor bol.com gezien vanuit de directie die leidt tot heldere en bedrijfsbrede doelstellingen; en anderzijds de specifieke kennis van teams in het maken van de juiste keuzes in producten en technologie voor klanten. Van Leeuwen: “In een steeds groter wordende agile organisatie is het een zoektocht hoe je die twee bij elkaar kunt brengen. Daarbij zoeken we naar de balans tussen teams die de vrijheid optimaal kunnen benutten en de directie die de kaders zo scherp mogelijk stelt. Als je zegt: over drie jaar willen we zoveel miljard omzetten dan kunnen de teams daar niet zoveel mee. Maar je hebt er ook niks aan als je zegt: over drie jaar wil ik deze featurelijst hebben gerealiseerd. Daartussen is het een grijs gebied. We hebben dus mensen nodig die snappen dat ze de vrijheid hebben om een visie te bedenken en een roadmap uit te stippelen, maar die ook begrijpen dat ze onderdeel zijn van iets groters waardoor soms niet alles kan omdat andere zaken belangrijker zijn. En die met dat grotere plaatje in het achterhoofd hun eigen doelen kunnen temperen.”

Die werkwijze is binnen bol.com jaren geleden al aangeduid met de term freedom within a framework, legt Ubels uit. “Net zoals architectuur ‘losely coupled and tightly aligned’ moet zijn, geeft dit heel duidelijk de spanning aan die er altijd is: autonomie en de verwachting dat mensen leiderschap tonen en verantwoordelijkheid nemen, maar wel binnen bepaalde grenzen. En of je nu intern of extern met mensen samenwerkt, uiteindelijk werkt het alleen maar als je hetzelfde doel voor ogen hebt. Zorg dus dat met wie je ook samenwerkt, je heel duidelijk met elkaar van tevoren hebt afgesproken wat je met elkaar wilt bereiken. Als dat een helder en duidelijk doel is, dan is de kans dat het misgaat of dat je tegenstrijdige belangen krijgt veel kleiner.”

Agile werken

Marcel van Leeuwen

Crossfunctionele innovatieteams 

Om het overzicht weer te vergroten en de groei in goede banen te leiden, gaat bol.com geleidelijk over naar een nieuwe innovatiestructuur; een productorganisatie. Daarbij speelt mee dat bol.com de expliciete keuze heeft gemaakt om van online warenhuis (met eigen aanbod en aanbod van derden) te transformeren naar een platform voor e-commerce. Dat heeft gevolgen voor de logistiek, de customer service, de marketing en uiteraard voor de IT. Er zijn dus twee uitdagingen tegelijkertijd: de behoefte aan een nieuwe structuur en een nieuwe strategie. Van Leeuwen: “De honderd scrum teams zoals we die nu kennen, worden crossfunctionele innovatieteams. Dat betekent dat de business en IT bij elkaar in het team zitten en gezamenlijk gaan voor specifieke doelen. Meerdere van dit soort teams tezamen zorgen voor complete producten of diensten. Ook de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van die producten ligt bij de productmanager en de IT-manager – we voeren ook gedeeld leiderschap door.”

Bol.com heeft ongeveer 45 verschillende producten afgebakend, die gegroepeerd zijn in innovatiedomeinen. Ook daarvoor bestaan heldere doelstellingen. “Het idee is dat ieder team – of het nu op innovatiedomein- of productniveau opereert – zodanig is samengesteld dat tachtig procent van het werk wat ze moeten doen zelfstandig en onafhankelijk van andere teams kan worden uitgevoerd. Voor het restant zijn ze aangewezen op samenwerking met andere teams binnen of buiten hun eigen domein. Ook op het hoogste niveau – van de domeinen – bestaat co-leadership: de business director geeft samen met de betreffende IT-director gezamenlijk leiding.”

Agile werken

Agile is geen constante  

“De nieuwe structuur is de volgende stap in ‘agile at scale’”, vertelt Van Leeuwen. Daarbij horen weer nieuwe governance-processen. “Alle teams hebben met enige regelmaat andere teams nodig. Binnen het eigen domein kunnen ze dat vaak wel oplossen met een onderlinge ‘handshake’. Twee keer per jaar organiseren we een grote plansessie om de handshakes over de domeinen heen te organiseren. Wanneer een handshake daar niet tot stand komt, wordt het betreffende plan niet gerealiseerd. Volgende ronde weer een kans. Ook de productteams van het technisch platform gaan hierin mee; uiteindelijk zijn zij randvoorwaardelijk voor alle systemen – als het technisch platform het niet kan faciliteren, gebeurt het niet. Ook deze afhankelijkheden moet je plannen en borgen.”

“We zijn heel goed in het sturen van technische platformteams op basis van harde metrics, performance, stabiliteit et cetera”, vervolgt Van Leeuwen. “In de productorganisatie proberen we ook de meer ‘zachte’ kant vanuit de klant mee te nemen. We kijken naar de tevredenheid van de scrum teams over de tooling die het platform biedt. Daarnaast gaan we kijken naar het aantal actieve users van een tool, daardoor meet je ook meteen het succes van het technische platform. Je mag er immers van uitgaan dat alles wat platform ontwikkelt, gebruikt zou moeten worden door de teams. Zet je in op tooling die maar heel af en toe wordt gebruikt, of ontwikkel je tooling die alle teams gebruiken?”

Agile werken is geen constante, wat Van Leeuwen betreft. De snelle groei van bol.com is daarbij een complicerende factor die het onmogelijk maakt om agile werken gewoon lineair op te schalen. “Wat vandaag werkt, werkt morgen niet meer”, aldus Van Leeuwen. “De kunst van agile werken is juist dat je continu de werkwijze ter discussie durft te stellen. Zodat je ook voor morgen voorbereid bent op hoe je bedrijf er op dat moment voor staat. Dat vereist van de medewerkers een flexibele mindset: continu veranderend en meebewegen.”

Vooruitblik  

Na de huidige transformatie is bol.com wederom niet af. De volgende stap in scaling agile is volgens bol.com tweeledig. Van Leeuwen stelt dat bol.com met de productorganisatie echte alignment in de volle breedte zal bereiken. “Die producten waar die teams inzitten zijn daadwerkelijk organisatorische eenheden, zowel aan de IT- als aan de businesskant”, zegt hij. “En die producten zijn op hun beurt ook architectuurtechnisch echt een eenheid in ons landschap. De businessorganisatie matcht precies op de IT-organisatie en die matcht ook weer precies op de architectuur. Hierdoor kunnen de productteams echt focussen op wat de klant of partner wil bereiken, zonder dat er qua organisatie of IT-architectuur iets in de weg zit of vertraagt. Daarmee vergroten we de innovatiekracht van bol.com enorm.”

“IT-technisch gezien zullen we ons platform, onze kern, altijd zelf blijven bouwen. Maar wellicht komen er wel IT-toeleveranciers bij die iets kunnen betekenen voor onze partners die zich bij ons platform aansluiten. Want ik zie dat wij onze innovatiesnelheid verder kunnen vergroten met een ecosysteem waaraan allerlei soorten partijen hun bijdrage leveren.” besluit Ubels.