Op zoek naar win-win

 
13 juli 2020

Tekst Marthijn Brouwer, Marco Gianotten 

Weten wat je partner drijft, kan bijdragen aan gezamenlijk succes. In dit artikel laten we zien hoe je met de juiste mindset, een adequate skills – en toolset én een goede governance tot een win-win kunt komen. 

Een win-win situatie ontstaat als twee partijen elkaar versterken. Ze helpen elkaar om wederzijds voordeel te behalen, of, als de win-win wat dieper gaat, het beste in elkaar naar boven te halen. Ook samenwerkingsverbanden in de IT beginnen vaak met de beste intenties. Beide partijen gebruiken bij aanvang graag concepten als synergie, partnership en win-win. Daar spreekt een bepaald verlangen uit om écht samen te werken aan een gezamenlijk doel.  

IT zit vol met paradoxen  

Naast hooggespannen verwachtingen over de samenwerking, hebben beide partijen ook elk hun eigen verwachtingen. De verwachtingen zijn aan beide kanten het gevolg van eerdere ervaringen, zowel successen als ‘trauma’s’. De uitbesteder verwacht betrouwbare systemen en processen: kostenefficiënt, out-ofthebox en standaard. Maar aan de andere kant verwachten uitbesteders ook oplossingen die precies aansluiten op de behoeften van hun eigen industrie, hun eigen organisatie en hun eigen medewerkers. Serviceproviders willen graag een goede marge draaien op hun langlopende projecten. Dat is niet alleen alleszins redelijk, het is ook een voorwaarde voor bedrijfscontinuïteit en voor het innovatievermogen. Kortom, in zakelijke IT concurreren robuustheid, betrouwbaarheid, beheersbaarheid en transparantie met klantgerichtheid, innovatievermogen, wendbaarheid en creativiteit in de ontwikkeling en toepassing van digitale technologieën.  

Dezelfde spanning is zichtbaar in vrijwel iedere organisatie: daar verwachten managers dat hun medewerkers en dienstverleners risico’s nemen, buiten de lijntjes kleuren en voor verrassingen zorgen. Maar alstublieft wel op een manier waarmee nadelige impact en/of schade voorkomen kunnen worden.  

Om de balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid of ruimte en kaders te beheersen, grijpen we veelal naar functionele en technische eisen – die zijn immers definieerbaar en tastbaar. Contracten met SLA’s (service level agreements), SoW’s (statements of work) en bonus-malusregelingen zijn het resultaat. Maar als er problemen ontstaan in de samenwerking, zijn het echter zelden de contracten, regels en bepalingen die tot dé oplossing leiden. Het doel van contracten en SLA’s is het realiseren van zekerheid; de vraag is of die zekerheid wordt bereikt door technische en functionele eisen centraal te stellen of dat die zekerheid een gevolg is van goede samenwerking. In de praktijk blijkt de beoogde zekerheid immers een schijnzekerheid. Is er een oplossing om de fundamentele behoefte aan zekerheid te beantwoorden of weg te nemen? Ja, maar dat vereist een mentale reis. En die begint bij het maken van een omslag in denken: van focus op output naar focus op outcomes – en van het sturen op processen en techniek naar het sturen op impact.  

Omdenken: van output naar outcome  

De standaard businesscase voor outsourcing was tot voor kort dat IT geen corebusiness is van de uitbestedende partij. Een lagere total cost of ownership (TCO) voor de klant, een lange contractduur en een hoge totale contractwaarde voor de serviceprovider, dat waren meestal de uitgangspunten – met als gewenst resultaat dat uitbestedende organisaties hun aandacht, energie en middelen maximaal kunnen richten op de kerntaken van het bedrijf die de meeste waarde toevoegen. 

Maar die situatie is veranderd. De nieuwe businesscase voor uitbesteding is dat het eigen businessmodel in rap tempo digitaliseert en veranderingen elkaar zo snel opvolgen dat een externe partij voor wendbaarheid, vernieuwing en doorlopend verbeteren moet zorgen. Samenwerken op basis van een gedetailleerd contract past steeds minder goed bij het verandertempo dat bedrijven nastreven. Ook vooraf vastgelegde deliverables worden steeds minder relevant en haalbaar. Het gaat niet meer om het leveren van een vooraf gedefinieerde output, maar om het realiseren van de gewenste outcomes. Veertig uur per week aanwezig zijn op het werk is output; daadwerkelijk iets bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen is outcomeSoms kun je een betere outcome hebben door maar dertig uur te werken. De snelheid van verandering maakt het ook om een andere reden aantrekkelijk om de samenwerking met gespecialiseerde partners aan te gaan. Op specifieke kennisintensieve domeinen is het niet meer haalbaar om zelfstandig up-to-date te blijven. Het meest praktische voorbeeld hiervan is de opkomst van managed securitydienstverleners, waarbij je kunt profiteren van gebundelde kennis en kracht.  

Wat wel ongewijzigd blijft, is het overkoepelende doel – bijvoorbeeld meer klantgemak, een hogere aanbevelingsscore, een betere average revenue per klant, een groter marktaandeel, lagere operationele kosten of meer conversie van prospects naar klant – maar we hebben steeds minder zekerheden over wat we precies nodig (zullen) hebben om dat eindresultaat te bereiken. Ook moet de innovatie of vernieuwing steeds sneller tot stand komen, omdat bedrijven dan eerder kunnen profiteren van een onderscheidend vermogen of eerder naar de markt kunnen. Versnelling en onzekerheid zijn dé redenen waarom de afgelopen jaren methodieken als agile (zie ook het artikel Agile samenwerken met een serviceprovider: winst voor beide partijen) en het broertje DevOps massaal zijn omarmd. Bedrijven zijn op zoek naar directe en gerichte impact en daar sluit een samenwerkingsverband gebaseerd op wederzijdse belangen (de win-win)het beste op aan.  

win-win

Ingrediënten van een win-win  

De sterke gerichtheid op langetermijnzekerheden voor zowel samenwerken als resultaten werkt steeds minder goed in een snel veranderende wereld. Binnen samenwerkingsverbanden neemt de behoefte aan flexibiliteit toe – iets waar serviceproviders niet altijd gemakkelijk mee kunnen omgaan (zie ook het artikel over bol.com). In de nieuwe situatie is de standaarddienstverlening voor een periode van meerdere jaren niet meer mogelijk. Niet voor de uitbesteder, die meer flexibiliteit en creativiteit wil; en daarmee niet meer voor de serviceprovider, die niet meer kan rekenen op een vaste marge op nauw omlijnde dienstverlening over een langere tijd. 

Het samenwerkingsverband van de toekomst is meer fluïde. Meer dan ooit is samenwerken een werkwoord waar voldoende tijd en energie voor moet worden gereserveerd. Om te voorkomen dat zo’n samenwerkingsverband ten onder gaat aan het ontbreken van zekerheden, moet er immers worden gezocht naar nieuwe houvast. Die zit maar in een ding: één duidelijk gedeeld en gezamenlijk belang, oftewel een win-winsituatie voor langere tijd. 

Giarte heeft de ingrediënten voor een win-win op een rijtje gezet. Het gaat om de volgende elementen:

  • de juiste mindset, effectieve denkkaders;  
  • de juiste skillset en toolset, een goed gevulde gereedschapskist;  
  • de juiste uitvoering en governance, want een win-win relatie moet je actief managen.  

Wil je een win-win samenwerking ontwerpen, dan zijn deze elementen niet vrijblijvend en solistisch. Het zijn geen bouwstenen waar je als individu naar kijkt – en een mening over vormt die je verder voor je houdt. Het met je partners actief uitwisselen van ideeën over deze elementen is essentieel, nog voordat de functionele samenwerking begint. 

win-win

Figuur 1. Het Two Mindsets-model van Carol S. Dweck, naar een illustratie van Nigel Holmes

Mindset  

De manier waarop je naar je eigen talenten kijkt, is in verregaande mate bepalend voor de wijze waarop deze eigenschappen zich ontwikkelen. Dat blijkt uit onderzoek van Carol S. Dweck, hoogleraar psychologie aan Stanford University. Er zijn globaal bezien twee manieren waarop mensen naar hun vermogens kijken (zie Figuur 1 hierboven). De ene groep gaat uit van de mogelijkheid dat je capaciteiten kunt ontwikkelen – los van wat je hebt meegekregen en wat je tempo is. Falen is onderdeel van het leerproces en ook feedback is een bron om van te leren. Intelligentie ligt niet vast, het is een momentopname. Mensen met deze uitgangspunten hebben volgens Dweck een growth mindset. De andere groep heeft de overtuiging dat persoonlijke capaciteiten vaststaan. Succes wordt toegeschreven aan en gezien als bevestiging van vaardigheden die je al hebt, maar falen en feedback worden gezien als bedreigend. Deze groep zoekt naar zekerheden. 

Deze benadering kun je ook toepassen op teams en op organisaties. Net als iemands talenten zijn ook relaties te beschouwen als iets (vooraf) wat een gegeven is (ingekaderd door bijvoorbeeld een contract) of iets wat zich moet ontwikkelen en tot onbekende uitkomsten kan leiden.  

De manier waarop een organisatie naar een samenwerkingsrelatie kijkt, is ook bepalend voor het geloof dat je er wel of geen invloed op kunt uitoefenen. Hoe belangrijk vind je het om je te verdiepen in de belevingswereld van je partner? Hebben we dezelfde verwachtingen, beelden, waarden en normen bij de manier van samenwerken? Passen we bij elkaar als personen? Met het afpellen van je mindset kom je uit bij je overtuigingen, waarden en normen.  [Tekst gaat verder onder de kaders.]

Zicht op elkaars overtuigingen, waarden en normen

In samenwerkingsverbanden wordt vaak primair op waarneembaar gedrag gestuurd. Het nadeel daarvan is dat we geen rekening houden met de onderliggende overtuigingen, normen en waarden van anderen, terwijl die vrijwel volledig bepalend zijn voor dat gedrag.  

David McClelland, Amerikaans psycholoog die in de periode tussen 1950 en 1990 grensverleggend werk deed, is de grondlegger van de prestatie-motivatie-theorie, waarbij hij aantoonde dat gedrag wordt gestuurd door vier soorten motivaties: prestatie, macht, aansluiting en vermijding. Ook bracht hij als een van de eersten een duidelijk onderscheid aan in enerzijds zichtbaar gedrag en anderzijds onderliggende factoren die het gedrag sturen. Die factoren zijn onze overtuigingen (gevormd door opvoeders en andere rolmodellen), onze normen en waarden, onze eigenschappen (competenties en persoonlijke kenmerken) en onze motieven (bepalend voor de richting van je gedrag, de basis om iets wel of niet te doen). 

Vested contracten in opkomst

Bij een vested contract wordt niet onderhandeld. Op de eerste dag van het proces om tot samenwerking te komen, leggen beide partijen hun absolute grenzen op tafel (‘walk-away’ of ‘guardrails’). Er zijn twee uitkomsten mogelijk: beide partijen accepteren over en weer deze minimumeisen of een van beide niet – en dan eindigt het proces. Deze aanpak is niet zonder meer toepasbaar. Beide partijen moeten nut en noodzaak inzien van een relatief lange (en daarmee kostbare) aanloop, vanuit de overtuiging dat ze er allebei beter van worden als ze investeren in elkaar en in de relatie. 

Een essentieel onderdeel van vested is dat de leverancier alleen dekking krijgt voor de kostprijs bij ‘gewone dienstverlening’; er worden hoge marges toegestaan als de leverancier de gezamenlijke businessdoelen realiseert. Die gezamenlijke businessdoelen zijn bijvoorbeeld voor de een een lagere kostprijs, gecombineerd met voor de ander een hogere marge. Het idee daarachter is dat de leverancier gaat meeprofiteren van de opbrengsten voor de klant – een win-win. Dat betekent wel dat je als klantorganisatie bereid moet zijn een deel van je eigen ‘winst’ terug te geven aan de leverancier. 

Een ander, belangrijk onderdeel van deze aanpak is dan ook openboekcalculatie: als leverancier laat je zien hoe je kostprijs isopgebouwd, welke marges worden gehanteerd bij allerlei ingekochte diensten en welke kick-backs van toepassing zijn. 

Voor deze openheid van zaken is uiteraard de nodige durf vereist; die openheid komt eerder tot stand als er een sterk vertrouwen in de ander is. Het opbouwen van dat vertrouwen kost tijd en vergt dat partijen elkaars waarden en normen leren kennen. Als daar voldoende overlap in zit, heeft vested – net als een win-win – kans van slagen. Bij een geringe overlap neemt de kans op een klassieke, transactionele outsourcerelatie juist toe. 

Vested outsourcing is te beschouwen als een vorm van managed insourcing. Van de dienstverlener verwacht je vergelijkbare zaken als die van een intern cost center. Denk aan sterk sturen op een vooraf gedefinieerd budget, meedenken met en bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen en eventueel een extra beloning voor de managers als ze op een of andere manier extra waarde toevoegen aan de business. Het verschil met een interne afdeling is uiteraard dat de serviceprovider je laat profiteren van schaalvoordelen op verschillende vlakken. Dat is ook meteen het nadeel van een hecht partnership: het kan leiden tot een vorm van vendor lock-in.

win-win

Skillset  

Een andere mindset, dat gaat over denken, over overtuigingen, normen en waarden. Maar zonder de vertaalslag van denken naar doen komt er weinig terecht van samenwerken, laat staan een win-win. Om te kunnen wisselen van perspectief, om ons te kunnen verdiepen in de individuele en gezamenlijke belangen en de waarden en normen van onze partners, hebben we skills nodig zoals analytisch vermogen, omgevingsbewustzijn, empathie en – voor als het een keertje knettert – een gezonde conflicthanteringsstijl.  

In teams die gaan samenwerken is dus behoefte aan creatieve, empathische en kritische denkers, die beschikken over de intrinsieke motivatie om de ander te helpen beter te worden – te werken aan een win-win dus. Het is in veel gevallen het tegenovergestelde van wat we gewend zijn: doen wat er op een lang geleden bedacht lijstje staat en bij problemen verwijzen naar een SLA of een contract.  

Een win-win kan niet in stand blijven zonder conflicten. Natuurlijk kun je aan het begin van een nieuw samenwerkingsverband een tijdje op een roze wolk zitten omdat alles uitstekend verloopt. Als het vertrouwen groeit, ontstaat er meer vrijheid voor beide partners en neemt ook de kans toe dat je gedrag zult zien dat je niet als positief beschouwt, omdat het in jouw ogen het behalen van de doelen bedreigt. Naast een goede verbinding met de ander is ook een zekere mate van veiligheid noodzakelijk om het conflict te kunnen aangaan. Het ontstaan van een conflict kan verschillen duidelijk maken. Conflicten vormen een kans om van te leren en om verder te groeien – iets wat weer aansluit bij de growth mindset 

XLA®-methode vastgelegd in Nederlands Technische Afspraak

Axians, KPN, Giarte en norminstituut NEN hebben samen een zogenaamde Nederlands Technische Afspraak (NTA) opgesteld die de eisen beschrijft voor het werken met XLA®. XLA® staat voor Xperience Level Agreement en stelt de klantbeleving bij IT-diensten centraal. 

Steeds vaker kiezen organisaties ervoor om hun IT uit te besteden aan externe bedrijven. Daarbij sturen uitbestedende organisaties veelal op gedetailleerde contracten en service level agreements (SLA’s). De focus op technische prestaties in een SLA is echter te beperkt voor een succesvolle samenwerking. De nu opgestelde NTA voor XLA® is speciaal ontwikkeld voor organisaties die beter willen samenwerken met hun IT-afdeling en/of serviceprovider – of vice versa. Klantbeleving en zakelijke impact krijgen daarbij voorrang boven technische prestaties. Doordat betrokken partijen concrete afspraken met elkaar maken over beleving en deze meten en rapporteren, ontstaat een betere samenwerking tussen de IT-functie en de organisatie als geheel. 

De norm NTA 8038 heet voluit Xperience Level Agreement (XLA®) – Minimale eisen voor het gebruik en implementatie van de XLA®-methode. De norm NTA 8038 is gratis te downloaden op https://www.nen.nl/Normontwikkeling/Doe-mee/Normcommissies-en-nieuwe-trajecten/Normcommissies-ICT/NTA-voor-XLA.htm

Toolset: spelregels kunnen helpen  

Samenwerken gaat – als het een bewuste en vrijwillige keuze is – uit van het harmoniemodel, niet van het conflictmodel. Daarom is het effectief om de relatie goed te onderhouden. Dat kun je beschouwen als een andere vorm van governance. In outsourcerelaties kan een flexibel samenwerkingsverband om meerdere redenen gemakkelijk onder druk komen te staan: de waan van de dag (“het gaat goed, het is niet meer belangrijk om stil te staan bij de relatie”, terwijl de omstandigheden veranderen), een crisis (denk aan de coronacrisis: het snel overschakelen naar grootschalig thuiswerken zette de aandacht voor security op het tweede plan), een grote verandering of een belangrijk project (een focus op andere doelen), veranderingen in het team (wisselingen, waarbij zittenblijvers het niet belangrijk vinden om nieuwkomers aan te haken), of ontkenning (als het wat slechter gaat, naar externe oorzaken wijzen). 

Governance  

Hoe voorkom je dat een samenwerkingsrelatie verzandt of geleidelijk vastloopt? Het helpt als de teams uit de betrokken organisaties gezamenlijk de ‘rules of engagement’ expliciet maken en op papier zetten. Je kunt hierbij denken aan de volgende elementen:  

  1. Identificatie van de scope: wat is de service die ten grondslag ligt aan de samenwerking? 
  2. Identificatie van alle stakeholders: sponsorship en uitvoeringskracht zijn key.  
  3. Openheid en duidelijkheid over belangen die schuilgaan achter het leveren en afnemen van de diensten. Voor de uitbesteder kan dit zijn het bijdragen aan groei in sales of een verhoogde beveiliging met minder incidenten; voor de serviceprovider een gezonde marge op de dienstverlening en bij voorkeur up- en cross selling. 
  4. Opstellen van een holistische KPI-boom met output-KPI’s/metrics en gewenste outcomes. 
  5. Uitwerking van het gewenste gedrag in een code of conduct of in rules of engagement – hoe werken we samen, hoe gaan we met elkaar om?  
  6. Evaluatie van de beloningsstructuur. Beloning is vrijwel altijd gericht op kortetermijndoelen, eenvoudigweg omdat we projecten in behapbare termijnen (sprints, kwartalen, jaren) gieten. Die doelen hebben vaak meer met output te maken dan met eindresultaten; de wijze waarop je beloont, moet in lijn liggen met het gewenste gedrag. 
  7. Expliciteren van gedeelde principes voor win-win: bijvoorbeeld ‘Winnen en verliezen doen we samen’, SLA gaat in de la, uitgangspunten aan de muur, hoe ga je om met fouten en missers, wanneer vier je feest? 
  8. Gezamenlijke presentatie van de gemaakte afspraken. 
  9. Gemaakte afspraken verankeren in de bestaande manier van werken – bijvoorbeeld in de overlegstructuur en de communicatievoorzieningen. 

Tot besluit  

Door de toegenomen behoefte aan wendbaarheid en flexibiliteit worden samenwerkingsverbanden bijna vanzelf meer flexibel en fluïde (zie Scaling Agile voor het artikel over agile samenwerken met een serviceprovider en de interviews met Marcel van Leeuwen & Frederieke Ubels (Bol.com), Anamarija Petrovic (Levi9), Han in ’t Veld (NetRom) en Maaike Dircken (WhiteVision). Flexibele dienstverlening vraagt ook om meer aandacht voor aanpassingen in de manier van samenwerken. Dat is niet te regelen in een ‘nieuw contract’, wel in bijeenkomsten en workshops waarin de tijd wordt genomen om te investeren in de relatie.