Veel gevestigde bedrijven kiezen voor robuuste oplossingen, waarbij groei en verandering incrementeel van aard zijn. Maar succesvolle bedrijven zetten in op open source, waar de vernieuwingssnelheid veel groter is en daarmee de levensduur van technologie is teruggelopen tot hooguit een jaar. Dat uitgangspunt staat haaks op modellen die uitgaan van business cases gebaseerd op termijnen van vijf of zeven jaar; het sluit evenmin aan op de behoefte aan totale controle en voorspelbaarheid. De inzet van ‘nieuwe’ technologie zoals open source moet je dus op een andere manier aanvliegen. Het maken van een uitvoerig plan kost te veel tijd: experimenteren is de oplossing, iets wat Bedaux illustreerde met een video van een lange serie tests van SpaceX van Elon Musk. Daarin stort de ene na de andere raket neer om uiteenlopende technische en organisatorische redenen. Maar drie jaar later had Musk wel een raket ontwikkeld die in staat was om na een lancering verticaal te landen op een klein platform, iets wat NASA in vijftien jaar tijd niet was gelukt.
Een niet-traditionele werkwijze is dus een manier om sneller ergens te komen. Bedaux besloot te stoppen met bestaande software vendors en over te gaan op open source, een benadering die in eerste instantie niet binnen de governance en cultuur van KPN paste. Mensen die in de ‘buitenwereld’, bijvoorbeeld na een inspiratiereis, veelbelovende nieuwe technologie op het spoor komen, moeten er volgens Bedaux rekening mee houden dat ze niet worden geloofd of dat hun ideeën snel een stille dood sterven.
Bij de keuze voor nieuwe technologie moest Bedaux ook op zoek naar een ander slag developers. Ook hier stuitte hij op een probleem: de beste developers waren enthousiast over de plannen, maar haakten af op de corporate cultuur van KPN. De doelgroep die Bedaux binnen wilde halen, verwachtte een groot mandaat, de mogelijkheid om zelf prioriteiten te kunnen bepalen op basis van klantfeedback en een leuke werkomgeving. Door hier rekening mee te houden en door een dag per week (“future Friday”) in te ruimen voor training en ontwikkeling (met name op nieuwe technologie) slaagde Bedaux er in om de developers in het middelpunt te zetten, omringd door een uitermate lean opgezette supportorganisatie van zes personen die zich aanpast aan de omstandigheden en prioriteiten. Daarbij hoorden ook aanpassingen in de beoordelingssystematiek en de coördinatie tussen teams. “Onze mensen leren na iedere sprint van hetgeen ze gemaakt hebben. Ze kijken daarbij ook naar elkaars gedrag,” aldus Bedaux, “Alle teams zijn zelf verantwoordelijk voor alignment. De teams hebben zelf moeten leren samenwerken, we wilden er geen coördinatoren tussen zetten.” Dat leverde wel de nodige uitdagingen op, maar nu zijn er 150 teams met 650 developers zelfstandig aan de slag. Het zelfsturend en lerend vermogen draagt bij aan snelheid, maar zorgt ook voor stabiele software: “Het kan niet meer omvallen.”
Zoals gezegd verliep deze verandering niet zonder slag of stoot. Er waren veel issues met interne KPN-processen en -procedures die moesten worden opgelost: van financiële besturing tot en met het vereiste werken met business cases. Inmiddels is veel met de interne organisatie afgestemd en opgelost. Het doorvoeren van een omslag heeft alles te maken met mindset, aldus Bedaux.
Leon Bedaux sprak op Outsourcing Performance Day 2018, bekijk hier zijn presentatie.